Zdá sa, že aj v súčasnosti je veľa manažérov presvedčených, že peniaze sú jediný motivátor, ktorý môže primäť ľudí pracovať. Nechcem, aby vniklo nedorozumenie, preto uvádzam hneď na začiatku, že peniaze sú veľmi dôležitý a významný motivátor.
Musia byť ale vhodne použité – vyplácané vhodnou formou.
Práca, vnútorná motivácia a odmena
V hierarchicky fungujúcich organizáciách sa rozhodnutia robia hore a formou príkazov, pravidiel, smerníc sa dostávajú dolu – k výkonným zamestnancom, ktorých povinnosťou je ich vykonávať a najlepšie do nich nezasahovať.
Takto prichádza k strate autonómie zamestnancov, možnosti vyjadriť svoj názor, ktorý aj tak nebude vypočutý a za ktorý by mohol byť postih.
Ľudia v takýchto situáciách strácajú záujem o prácu, prestáva pre nich byť zaujímavou aktivitou a stáva sa z nej niečo, čo je nanútené inými. Organizácia sa rozdelí na dva tábory: MY a ONI. Práca je už iba prostriedkom na získanie peňazí. Nátlak, príkazy a kontrola znížili vnútornú motiváciu na minimum, s ňou aj záujem o prácu – ako o zaujímavú aktivitu. Na druhej strane nátlak, príkazy a kontrola zvýšili nespokojnosť, pretože z ľudí robia figúrky. Silnie odpor k práci, k manažérom a k samotnej organizácii, ktorý môže vyústiť do rebélie – inak nazývanej aj aktívna neangažovanosť.
Podľa prieskumov spoločnosti Gallup je v regióne strednej a východnej Európy aktívne neangažovaných až 26% zamestnancov. Celosvetový priemer aktívne neangažovaných zamestnancov je 24%, takže toto nie je iba slovenské špecifikum.
Celý systém týchto vplyvov funguje podobne, ako rovnováha na lávke.
Nátlak, príkazy a kontrola obsahujú kontrolnú funkciu. Znižujú vnútornú motiváciu zamestnancov (ich záujem o prácu) a zvyšujú odpor k práci a k ľuďom, ktorí tento systém vymysleli.
Ostáva odmena – vo väčšine prípadov základná mzda a variabilná zložka, ktorá má dostať všetko do rovnováhy.
Riadenie výkonnosti a vnútorná motivácia
Riadenie výkonnosti, ktoré sa dosť nevhodne začalo v našej krajine uplatňovať začiatkom tohto tisícročia, prepája výkonnosť jednotlivcov s individuálnou odmenou za výkon. Čím vyššia výkonnosť, tým vyššia odmena. Logicky to dáva zmysel. Odmeňovanie by sa malo riadiť hlavne princípom spravodlivosti a takýto prístup je v súlade s Adamsovou teóriou spravodlivosti.
John Stacey Adams – Teória spravodlivosti 1965
Manažéri v snahe zvýšiť výkonnosť ľudí, začali vytvárať rôzne schémy odmeny za výkonnosť. Čo je horšie, začali ich komunikovať pred samotným výkonom práce.
„Ak dosiahnete vyššiu výkonnosť, tak dostanete vyššiu odmenu. Keď dosiahnete nižšiu výkonnosť, tak aj odmena bude nižšia, alebo žiadna.“
Niektoré firmy dokonca urobili aj z relatívne zložitej práce ľudí súťaž a stanovili (po americkom vzore) rôzne výšky odmien podľa toho, v akom poradí výkonnostného rebríčka sa zamestnanci umiestnia. Prvých X% zamestnancov dostane X% variabilnej zložky. Druhých Y% dostane nižšie percento, ... až skupina posledných nedostane nič. Môže sa stať aj to, že firme budú niečo dĺžni a odpočíta sa to z budúcej – opäť sľubovanej odmeny.
Takýto spôsob odmeňovania zvyšuje výkonnosť iba pri jednoduchých, manuálnych činnostiach. Takých je však už vo veľkých firmách málo a ak sú, tak sa na nich takéto odmeňovanie zväčša nevzťahuje. Zatiaľ som nevidel takúto schému pre pomocný personál, ktorý napríklad kosí trávu v areáli firmy.
Pri činnostiach, ktoré nie sú takto jednoduché, vyššie uvedené formy odmeňovania výkonnosť nezvyšujú, ale naopak znižujú.
Prečo firmy dostávajú menej za viac peňazí?
Odpoveď je jednoduchá – peniaze sa dostali na nesprávnu stranu lávky. Stal sa z nich ďalší kontrolný mechanizmus, ktorý spolu s výkonnosťou znižuje aj vnútornú motiváciu. Namiesto motivačných schém, firmy zavádzajú do systému odmeňovania demotivačné schémy. V dobrej snahe kúpiť si vyšší výkon, nakoniec odcudzujú zamestnancom ich prácu, čo vedie k odporu a väčšej rebélii.
Hoci je takýto systém odmeňovania transparentný, podporuje v konečnom dôsledku zníženie výkonnosti. Ak obsahuje aj prvky súťaže, nie je zamestnancami vnímaný ako motivujúci.
Súťaž a odmena sľúbená vopred (ak – tak) znižujú vnútornú motiváciu ľudí, pretože sa prejavujú ako kontrola – niečo, čo ľuďmi manipuluje.
Viac v článku Vnútorná motivácia
Ak ľuďom sľúbime odmenu vopred a vložíme do nej „kontrolný mechanizmus“ ak – tak, práca – nech je ňou aktivita, sa stáva nástrojom na získanie odmeny. Mozog sa začne sústreďovať na peniaze a nie na aktivitu. Keď prestaneme platiť, ľudia prestanú vykonávať aktivitu.
Ľudia prestávajú rozmýšľať nad kvalitou práce, znižuje sa kreativita, oslabuje sa kvalita riešenia problémov a zodpovednosť.
Chcú iba získať odmenu čo najrýchlejším, najjednoduchším, najmenej bolestivým spôsobom.
Počujú v hlave znieť hlas reči peňazí – Moneytalks.
O vplyve nevhodne použitého odmeňovania na výkonnosť ľudí hovorí aj Daniel Pink vo svojej knihe DRIVE, Čo nás poháňa a v nasledujúcom, už asi dobre známom videu The puzzle of motivation.
Prieskumy odmeňovania
Ak si prísne hierarchická firma porovná výšku celkového príjmu zamestnancov s trhom odmeňovania, môže byť naozaj prekvapená. Môže platiť nad mediánom trhu, ale je málo ľudí vo výkonných pozíciách, ktorí tam chcú dlhodobo pracovať.
Trhy odmeňovania totižto neobsahujú dva koeficienty. Jeden, ktorý sa týka pracovného prostredia a druhý – týkajúci sa motivačnej stránky systému odmeňovania.
Prvý koeficient, ktorý by vyjadroval tvrdosť prístupu manažmentu k zamestnancom – spôsob zaobchádzania s ľuďmi, by sa napríklad mohol pohybovať v rozpätí od 0,7 po 1,3.
Tvrdší prístup manažmentu vyžaduje vyššiu odmenu, aby sa lávka dostala do rovnováhy.
Druhý koeficient by hovoril, či sa variabilná zložka mzdy nachádza na ľavej, či pravej strane lávky. Či slúži na uvedomenie si, že práca bola vykonaná v určitej kvalite, alebo má manipulatívny a kontrolný charakter.
Ako by mala vyzerať budúcnosť odmeňovania?
Budúcnosť odmeňovania je podmienená budúcnosťou riadenia a kultúrou organizácie.
Ak vymeníme nátlak, príkazy a kontrolu za dôveru, podporu a zodpovednosť, znížime tlak na ľavej strane lávky. Posilníme vnútornú motiváciu, ktorá zníži odpor k práci na minimum, zvýši produktivitu a kvalitu, zlepší riešenie problémov, zodpovednosť a zvýši lojalitu zamestnancov. Nebudeme potrebovať toľko zložiek odmeny, pretože by boli kontraproduktívne.
Dôvera, podpora a rešpekt prinášajú lepšie výsledky ako nátlak, príkazy a kontrola
Zbavme sa konečne prastarého dedičstva Taylorizmu v odmeňovaní z čias, keď ľudia boli predĺženou súčasťou strojov a nechajme ho odmeňovať jednoduchú, manuálnu, ale fyzicky náročnú prácu, alebo športovcov. Tam Taylorizmus patrí. Tvorí výborný základ pre robotizáciu a dosahovanie vrcholových výkonov športovcov.
Na záver citát Garyho Hamela, ktorý vystihuje názor zamestnancov na súčasné prepojenie ľudí a práce:
Po celom svete sa radoví zamestnanci cítia byť prehliadaní manažérmi, ktorí ich vidia ako programovateľné roboty